劉強東:誰也打不敗京東


2013-06-17 16:35:29   出處:中國信息化周報   作者:賀樹龍   
“電子商務第一個十年搶市場份額——這個時代已經過去了,第二個十年要拼創新和用戶體驗?!本〇|商城創始人劉強東認為,誰也打不敗京東,京東只可能被自己打敗。

  草莽英雄創業路

  “京東”為什么叫“京東”?因為劉強東初戀女朋友的名字中有個“京”字,他把“京”與自己名字中的“東”合在一起,就有了“京東”。

  90年代,中關村有一塊著名的大路牌,上面寫著“中國離信息高速公路還有多遠?”,答案是“前方500米”。由電子一條街蛻變而來的中關村,在當時是一個象征,象征著中國信息產業的起源和未來,這個從出生就完全帶著市場經濟基因的產業在中關村呈現出浩蕩磅礴的生長態勢;中關村也是一個傳奇,無數知識分子由此白手起家、干凈賺錢,創造了一個又一個財富奇跡。而對于北京乃至全國的莘莘學子來說,中關村意味著激情和理想,是有志創業者的心中熱土。

  中關村向南,中國人民大學,1992年,迎來一位江蘇宿遷的新生,身材微胖、個頭不高,長相十分大眾,他叫劉強東。宿遷最富盛名的先人,西楚霸王項羽,年少時看到威風凜凜的秦始皇,曾說過一句“彼可取而代也。”劉強東似乎秉承了這樣的大志,他一心從政,發奮圖強,考上了中國人民大學,聽從一位老師的指導報了社會學專業。但入學后不久,師兄告訴他,社會學與從政無關,而且就業狀況不佳,這讓劉強東倍感迷茫。既然當不了官,那就經商。他后來回憶起這段經歷,笑稱在中國創業很難,而當時一無所有的他,唯一的辦法就是先做點小生意,攢夠資金,再組織一個團隊。

  劉強東出身農民家庭,家境并不富裕,上大學時家人給他湊了500塊錢上路。他決心自食其力,不給家里帶來負擔。大一的時候,他幫人手抄信封,3分錢一張;大二的時候,他從批發市場二五折購進精裝書,去寫字樓推銷,他也一直在給學校機房打工,同時自學編程;大三,劉強東每天騎自行車去門頭溝一家單位實習程序員,并由此掘到了第一桶金。他參與到了一些政府和農村的信息化建設項目中,依靠寫程序的專長,賺到了十幾萬元,成為當時最有錢的大學生之一。

  拿著手里的十幾萬,又從親朋好友手里借到十幾萬,劉強東盤下了中關村附近的一個飯館。以前,飯館里面的店員薪水很低,住地下室,平時只吃剩飯剩菜,老板親自把控資金;劉強東接手后,漲了工資,改善了住宿環境,給店員吃香的喝辣的,采購和收銀也放手讓他們去做。這個帶著理想主義創業的年輕人,把信任和管理混為一談,遭遇了事業上的第一次挫折。由于管理松散,員工總是變著法子侵吞店里的錢,所以沒用一年,原本盈利的飯店,賠光了他的投入,劉強東由此得到的教訓是:“對員工一定要信任,但信任不等于沒有管理。”

  1996年,劉強東畢業了,欠了不少債。他進了一家日資企業,業余時間繼續干起老本行——編程。這家實行輪崗制的日資企業鍛煉了劉強東,從電腦信息化到物流、采購,大部分崗位他都干過,了如指掌。但還完債后的劉強東并沒有留戀這份工作,“渴望創業的沖動一天比一天強烈,最后不能控制自己”。于是他辭去了月薪4000多元的外企職位,拿著手里的1.2萬元積蓄趕赴中關村,租了一個小柜臺,售賣刻錄機。柜臺名叫“京東多媒體”,這便是“京東商城”的前身。

  “京東”為什么叫“京東”?因為劉強東初戀女朋友的名字中有個“京”字,他把“京”與自己名字中的“東”合在一起,就有了“京東”。此后,京東磕磕碰碰,越做越大,劉強東在事業上實現了自己的抱負,但他的愛情卻沒能有個像樣的結局。

  “在1998年的時候,作為一個大學生創業,去中關村擺柜臺,是一件很丟人的事情,特別是我畢業的學校還是有一定的知名度。”當時正在讀研的女友去看望劉強東時經常問三個問題:“難道你一輩子就要這么生活下去嗎?為什么我們不能一塊出國呢?你為什么不能考研呢?”女友的父母也堅決反對,認為劉強東沒出息。最終,女友離開了他。

  但劉強東沒有別的選擇,他只能在自己的道路上繼續前行,他諱莫如深,甚至一度隱瞞了父母。直到2001年,劉強東的母親起了疑心,起身來到北京,給劉強東打電話讓他來北京西站接自己,一看創業的事情包不住了,劉強東才說了實情。母親很傷心,認為大學生去站柜臺是走下坡路。

  女友離棄,家人反對,讓劉強東一度陷入痛苦之中,談起這一段經歷,他感慨萬千,“我創業前3年最大的痛苦,不是站在馬路邊上發宣傳單遭白眼,不是挨冷受累,而是感覺世界上沒有一個人理解我……哪怕第一年就賺了三十多萬,我在他們眼里依然是下三爛。”

  但京東規模的迅速壯大,最終讓大家明白:劉強東是對的。2001年,京東商城已成為當時中國最大的光磁產品代理商,并在全國各地開設了十多家分公司。劉強東的個人財富也首次突破了1000萬元。從這時候起,他把京東商城定位為傳統渠道商,打算復制國美、蘇寧的商業模式經營IT連鎖店。就在他興致勃勃準備擴張的時候,2003年SARS來襲,這一場瘟疫遣散了中關村的喧鬧和繁華,生意一落千丈。加之劉強東顧忌員工安全,就暫時關閉了所有門店。

  沒有生意做,就等于在虧錢,劉強東聽說有人在互聯網上賣東西,就四處打聽,想要參與進來。當時的搜易得數碼商城風頭正勁,劉強東成為了搜易得商鋪上的商家。后來,搜易得的一位老員工回憶起來,說:“別的商家每次都要問你們的店租能不能降一降,但劉強東總是問,你們的程序是怎么編的、你們的流程是怎么控制的,他從來不關心價格,倒是對電子商務的后臺技術很感興趣。”

  當時連BBS是什么意思都不懂的劉強東,為了推銷自己的網上商鋪,跑到一個論壇發了個“廣告貼”,論壇的創辦人這樣回復了他的帖子——“京東我知道,這是唯一一個我在中關村買了三年光盤沒有買到假貨的公司。”因為這句話,當天劉強東就成交了六筆生意。

  嘗到甜頭以后,劉強東對網上銷售產生了濃厚的興趣。這個只玩過QQ和論壇,沒上過當當,不知道卓越的年輕人,在查閱了無數電子商務的相關資料后,認定“電子商務就是未來!”京東轉型的計劃,便被提上了日程。(本文由《 中國信息化周報》記者采寫)

  喂不飽的京東

  2007年,1000萬美元;2008年,2100萬美元;2011年,15億美元;2013年,7億美元。京東就像一只喂不飽的巨鱷,越吃越貪,越貪越大。

  北京甜水園附近的某個小區,有一天一家公司進駐這里后,住戶們就再也不得安寧了。每天都有很多工人、貨車在院子里出入。樓下的防盜門因為進出的人太多,壞了、永遠都大開著……“大家只知道他們的老板叫強子,都煩死了。”一位住戶抱怨道。

  幾年后,這家鬧哄哄的公司終于搬走了,小區從此恢復了昔日的安靜。也是直到這時,大家才知道,原來這個公司就是京東商城,而眾人嘴里的“強子”,便是京東商城創始人兼CEO劉強東。

  “老實說,我真的沒覺得自己跟別人有什么區別,一點區別也沒有。無非就是堅持,看準路子堅持一輩子。”劉強東的堅持意味深重,這種堅持使他把京東商城當作事業來做,而不是幻想某一天上市套現。

  2004年,圍繞線下還是線上的問題,劉強東和公司骨干進行了長時間的討論。當時線下是盈利的,線上則需要大筆投資,且回報遙遙無期。所以不少人反對轉戰互聯網,劉強東又不能接受別人提出的兩線作戰,他覺得資金有限,需要聚焦,于是最終力排眾議,決定砍掉實體店鋪,專心經營網上3C業務。

  和很多互聯網公司不同,劉強東不太喜歡在廣告上投入過大,他相信口碑是更好的營銷。當然,在最開始,也可能是因為缺錢。從2004年到2007年,京東商城的規模并沒有太大變化,后來劉強東總結原因,認為問題出在錢上,“完全靠留存收益發展,必須賺錢,所以喪失了一些發展機會。”

  因為缺錢,人員和設施配備捉襟見肘。劉強東雖然懂編程,但當時基本上是個互聯網小白,雇來的網管水準也不太理想。在京東商城上線后的第三天,劉強東照常登陸服務器,發現公司主頁被“黑”掉了,屏幕上面黑底白字,寫著“京東網管是個大白癡”。重裝系統后還是不行,劉強東趕緊找到一個懂行的朋友幫忙。這個朋友看了京東的服務器以后,不由的感嘆到:“京東服務器是我看到的全世界最‘牛’的服務器,有1300多個病毒,700多個漏洞,任何一個有點黑客技術的人都可以攻破。”

  2007年,京東商城的發展遇到了第一個瓶頸,當時公司年銷售額過八千萬,想壯大規模,但靠自有資金實在周轉不過來,銀行不愿借款,劉強東在山窮水盡的時候才知道有VC。他與今日資本的總裁徐新女士見面后,主動提出想融200萬美元。這個曾經幫扶過網易、土豆等知名企業的女強人,信奉一個道理——投對的人比投對的商業模式更重要。在第一次見面的交談中,徐新就被劉強東的誠信打動了。一見如故,這個風投界的女伯樂非??春脛姈|,于是主動把投資額加碼到1000萬美元。徐新說,“電子商務燒錢很快,選中的黑馬就要給足了錢,讓它放心往前跑。”

  “我相信每個能夠做實業的企業家,能堅持10年的,背后的艱辛都無法言語,受到的磨難、困難都留在心里。所以,我希望投資者能夠善待創業者。”劉強東后來說過這樣一句話。在獲得第一筆風投的時候,他就堅持一個信念:自己不會因為融資讓出控制權。劉強東用這1000萬美元籌建了廣州分公司、購買了不少庫房、擴充了產品渠道,產品種類從3000種增加到了18000種。與此同時,京東也打出了第一批廣告,因為徐新告訴劉強東——互聯網企業都是從虧錢開始的。

  2008年10月,首輪1000萬美元的風投虧完后,京東遭遇了第二次困境。當時正值金融危機,資本市場哀鴻遍野,劉強東先后會見了40多家VC,沒有一家愿意掏錢。他回憶說,“2008年到2009年年初的時候,如果再拿不到錢,就只能過橋貸款,每年利息都是20%,相當于放高利貸了。”急得睡不好覺的劉強東,遇到了雄牛資本,后者是做了國美、蘇寧十年的投行,在家電行業有著豐富的經驗,看了京東的財務數據后,覺得沒有問題,比競爭對手要強,于是慷慨解囊,拿出了1200萬美元,第一輪投資人跟了800萬美元,加上另外跟投的100萬美元,京東得到了救命稻草一般的2100萬美元。這部分資金主要用在了升級物流平臺、服務技術和擴建網絡上面,這一階段也是京東擴大規模的重要階段。

  在2011年初,京東商城獲得俄羅斯投資者數字天空技術(DST)、老虎基金等共6家基金和社會知名人士融資共計15億美元,資金幾乎全部投入到了物流擴建和技術研發方面。此時,京東商城的估值約為100億美元。

  2013年,本來是京東計劃上市的一年,但新年伊始,傳出了京東再次融資的消息,融資金額為7億美元,而此時的京東估值掉到了72.5億美元。估值縮水,折價私募,表明了京東對資金需求之急切,形勢所迫不得不融。

  在第四輪融資之前,圍繞資金鏈斷裂的猜測不絕于耳,劉強東卻穩坐泰山,毫不擔憂。如今,隨著新資金到位,“京東將死”的傳言基本絕跡,與京東同在船上的資本方也為數眾多,劉強東已經不是一個人在戰斗。但在京東這只大船上,從上船的那一天起,股東和船員都明白的道理是:船長只有一個,那就是劉強東。對于IPO,劉強東現在說,“兩年之內不考慮!”這意味著京東還將會有新的融資,劉強東要在上市之前就打造一個真正龐大的帝國。(本文由《 中國信息化周報》記者采寫)

  劉強東的四張王牌

  “打破一個舊世界,建設一個新世界。這句話放在劉強東身上,很合適。舊世界在哪兒?線下的世界。新世界在哪兒?網上的世界。”

  經歷過四輪融資的京東,規模迅速壯大。2004年到2012年,京東的年銷售額分別為1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元、13.2億元、40億元、102億元、210億元、600億元。劉強東表示,2013年京東的銷售額將突破千億,員工數超三萬兩千人,且在第四季度開始盈利。

  打破舊世界,迎接新世界,劉強東靠的是什么秘訣?

  信息系統

  京東商城發展初期,一個訂單的消化流程往往要經過下單、支付、發貨三個程序,時間長達十天半月。隨著訂單量的與日俱增,京東漸漸難以消化。劉強東便主導了后端程序的更新升級,他把整個流程分解為34個環節,其中60%以上由京東控制,他認為“控制更多的環節,才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質”。2008年,京東的配送跟不上需求,每天都有顧客打電話質問商品的發貨進度,這讓客服的壓力暴增。為了緩解這個矛盾,劉強東要求開發團隊開發出了查詢、跟蹤功能。其后,對這套系統不斷進行完善,加大投資。到今天,這個系統小到可以監督配送員用多大號的紙箱打包貨物、大到通過系統向供貨商下訂單訂貨。在京東商城的每一分錢都跟信息系統相連,配送員每天的工作情況,操作系統都有報告生成;具體到倉庫,哪類產品存放在什么地方也都可以通過系統精確查找到。劉強東說,“除了清潔工,公司其他所有人都是以信息系統為核心在工作。”

  當然,作為整個京東商城核心紐帶的信息系統,劉強東一定不會外包給其他公司,“電子商務企業一定要做自己的IT系統。我們的系統軟件百分之百都是自己開發的,到目前為止,我們還沒有花錢買過別人一套代碼。”技術在自己手里,系統就可以隨著需求不斷演進,這種靈活性,是京東發展的重要保證。

  產品渠道

  電子商品很容易滯銷,早在2001年,京東就成為了國內最大的電子產品代理商,不過每年的滯銷損失遠遠低于同行。劉強東認為,這與京東商城長期堅持不賣水貨、假貨有很大關系。“很多公司做3C,剛開業產品就非常全。很多人問我怎么辦?我建議把99% 的產品撤退,留下1%的產品。以什么為標準呢?就是把真正有競爭力的1%留下來,把沒有競爭力的產品全部刪掉。”劉強東說,所以在京東商城最初開張的時候,只有98個產品,雖然少,但這些都是京東最具競爭力的產品,有很好的客戶基礎。后來京東擴張渠道,每每都要與廠商進行深入溝通,了解品牌的信息、關心渠道管理,而不僅僅是考慮能不能賺錢。

  經過幾年的擴充,京東已經與眾多品牌廠商達成了戰略合作,與競爭對手參差不齊的產品種類相比,京東商品的質量更具號召力。不過,由于京東長期堅持低價策略,對供應商在線下的銷量造成了劇烈沖擊,在去年價格戰期間,不少供應商被迫放棄了京東這個合作伙伴。今后隨著電商野蠻競爭的終結,相信優質的供應商還是會看好京東這個平臺。

  “如果說放在4年前,供貨商跟我們合作確實是有困難的,因為那時候公司還很小,賣不上量。再加上那時候都說我們價格低,擾亂行業,京東像過街老鼠一樣,人人喊打。鋪天蓋地的報道說我們擾亂了市場價格體系,導致很多供貨商確實擔憂。但是最近已經沒人說了,我們用事實證明了京東沒有擾亂價格體系,而是一種新的體系和很低的成本,有資格、有理由為消費者提供更低的價格?,F在我們通過型號差異化,不少型號都是京東專供,我們低價也不影響別人,跟供貨商的關系正在進入一個正向的循環。”劉強東說。

  物流系統

  在北京南六環外的京東華北區倉儲中心,每天車來車往,鳴笛聲不斷。平常,這里每天要處理近十萬訂單。遇到大型節假日,訂單數量會猛增到二十萬以上。這只是劉強東物流版圖的一角。

  京東創立之初,只與郵政合作,后來為了提高效率,便與快遞公司結盟,大大縮短了配送時間。但快遞公司的處理能力不足、服務水平不高等問題讓劉強東看在眼里,急在心里。顧客屢屢投訴,其實都是京東在為快遞公司背黑鍋。2007年,京東的日訂單量超過3000個,月銷售額達到3000萬元,第三方快遞公司成為了京東發展的瓶頸。同年8月,京東宣布在北京、上海、廣州三地建立自己的配送隊伍。幾次融資的主要用途便是構筑物流體系。2011年,劉強東宣布,京東將會投資百億用于物流建設,這也被稱為是延緩IPO的原因。“京東要在中國再造一個類似于亞馬遜的倉儲體系,外加一支像UPS的優秀的物流配送隊伍。”劉強東表示,上海正在建設“亞洲一號”倉儲總部,“京東只有把‘亞洲一號’建好了,營業規模才能上去,否則規模就到天花板了。”

  而作為物流的“最后一公里”,配送隊伍的建立意義重大?,F在,京東約有3萬員工,配送人員占到1萬多人,京東的配送人員每月工資到手5000元,高于行業平均水平。人員擴張雖然帶來一定壓力,但是同時銷售規模也在擴大,所以運營成本隨著人效的提高在降低。“京東現在的虧損在于投資性虧損,是建倉儲的虧損,而不是經營性虧損。”劉強東表示,沒有必要對物流的投入過分擔心,現在他在摸索開放物流平臺的細節,“以后競爭對手也可以購買、使用京東的物流服務。”

  用戶體驗

  后臺系統再先進,產品渠道再精品、物流配送再有體系,對消費者來說,都不是最重要的東西。“我們永遠、每天、每年、任何時候都必須面臨競爭,”劉強東不在乎競爭對手是誰,他覺得最大的障礙來自自身,“京東必須要有憂患意識,用戶體驗差一點點最后就可能會死掉。如果京東用戶體驗高于友商,那我們就能高枕無憂了。”

  在京東,用戶體驗包括三個要素。首先是產品本身。“京東到今天為止,依然只賣正品行貨。”而且單單都有發票,這一成本不小,但劉強東認為值得;其次是價格。因為走低價路線,京東與不少“友商”都打過仗,當然,經歷過這些不大不小的戰役之后,劉強東覺得低價要有理性,款款最低肯定不現實,但京東一定要盡量堅持這個方向;用戶體驗的第三個要素,是服務。為了提升服務質量,京東專門成立了一個部門——用戶體驗部,由劉強東直接負責。他們的工作就是針對京東的用戶體驗做評估、測試,結果直接匯報給劉強東。2013年,細心的京東顧客會發現,很多訂單都沒著急催促,就有業務員專門打電話過來協調。這源于京東“變被動服務為主動服務”的改進措施,據了解,今后會有90%以上的客服來電改成主動呼叫。就是在用戶還沒發現問題時,京東先發現問題并主動提供服務。比如商品因某些原因晚到,京東會提前向用戶解釋甚至補償;退換貨時不再需要用戶主動聯系,京東會及時協商,安排上門取件并通知消費者。

  “電子商務第一個十年搶市場份額的時代已經過去了,第二個十年拼創新和用戶體驗。”京東創始人劉強東認為,誰也打不敗京東,京東只可能被自己打敗。(本文由《 中國信息化周報》記者采寫)

  “我是個溫柔的人”

  網易養豬,聯想賣酒,劉強東也沒閑著,推銷起了自家的有機大米。

  “京東自有品牌!杜絕污染,吃得放心!”,“不務正業”的劉強東賣起了農產品。這款名為“來龍”的有機大米,5公斤128元的售價令人咋舌,連劉強東自己都覺得有點貴,對此他解釋道,“我的稻種、有機肥、有機農藥很貴……我的畝產只有600斤……我的地每年只種一季水稻!”據介紹,這地是在劉強東家鄉江蘇省宿遷市承包的5000畝農民土地。

  從宿遷走出去的劉強東,發財后沒有忘記父老鄉親。老家的不少年輕人,當然也包括他自己的親戚,都被劉強東帶到北京。發小李江曾問他,“北京可不是個一般的地方,你把他們帶去,你能養活嗎?”劉強東哈哈一笑,“不能養活我叫他們過去干嘛?”

  2011年的某天,劉強東給李江打電話,聊到了家鄉的狀況,李江吐槽說,這里除了種地,沒有其他收入。劉強東便督促李江去鎮里問問適不適合種有機水稻。后來,100多畝水稻就栽下去了,剛拔完草,劉強東回來了,和李江在地里合了影。“這小子當時還不放心,他怕我們下農藥。”

  可以說,這種嚴謹是劉強東一貫的作風。他不止一次說過,京東能有今日,靠的是誠信。但在工作中,劉強東并沒有外界想象的那樣強勢和苛責,有關于他的小故事流傳很多,而他也厭惡自己的“大嘴”形象,并且樂于自稱“是一個溫柔的人”。

  早年劉強東愛請基層員工吃飯。員工下班晚,他就慷慨解囊。和基層員工吃飯的時候,劉強東不讓其他公司高管在場。飯桌上,他大多數時間在聽員工的抱怨,哪些問題需要處理,他當時不置可否。但事后,這些問題都會得到解決。吃飯免不了喝酒,劉強東一般都是喝得最多的那一個。但不管喝了多少,第二天一大早,在京東的例行晨會上一準會看到他。

  劉強東每年還要做一天配送員。“我當配送員,一是為體驗配送流程、裝備質量的好壞,二是希望能了解配送員工作,不要忘記一線員工的辛苦。”京東推出“211限時送達”之后,他經常下訂單檢驗效果。一次,他周末在家收貨,站在陽臺上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓,另外兩個留在車上。后來,他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前,北京市京東配送每年被盜5-8起,配鎖后,這一數字降低為3起。

  劉強東每年還要進行一次長達十多天的沙漠穿越。他說,“沙漠的風景有一種凄涼的美。”在這個沒有通訊,沒有互聯網的世界里,他可以靜心思考,想透很多事情。

  “有人評價我像一個農民企業家,我很高興!”劉強東身上的草莽氣質,或許來自于他的經歷。1996年春節,他沒有回家,身上只剩1.4元,大年初一,他冒著大雪從人民大學步行到七八公里之外的北京體育大學,找朋友蹭了兩頓飯,又步行回去。“我可以向父母要錢,但我沒有要。已經決定的事,不可以改變。隨隨便便屈服,就會不斷給自己找理由。”(本文由《 中國信息化周報》記者采寫)

  劉強東和馬云

  “劉強東?我沒見過這個人,他愛怎么干怎么干!”

  從電商市場份額來看,阿里巴巴一家獨大,馬云頗有點獨孤求敗的意思。所以有媒體采訪馬云的時候拿劉強東發問,馬云的回答是:“沒見過這個人,他愛怎么干怎么干!”馬云一直在“悟道”,但這番論調恐怕有點“裝神”。也許他只是看不慣劉強東做事高調,言外之意乃是——你京東規模才多大?你有什么資格比我更狂?

  不管馬云自稱認不認識劉強東,劉強東對他可是“記仇”頗深。據說京東在考慮2012年是否繼續使用支付寶之前,劉強東給馬云打了電話,大意是這樣:京東作為支付寶最大的客戶,應該得到優惠,降降費率,畢竟大家賺錢都不容易。馬云當時拍板說會“想辦法促成這件事”。按照京東2011年210億的銷售額來算,京東一年需要上繳支付寶千分之三,也就是6300萬。也許是考慮到數額巨大,馬云后來又變卦了,理由是“不能破了行規”。劉強東因此怒言,馬云不仗義!與支付寶恩斷義絕之后,京東商城收購了第三方支付公司網銀在線,正式布局支付領域,對抗支付寶。

  后來阿里巴巴推出一淘網,抓取京東頁面,還發布了一個“商品價格指數”報告,顯示京東商城領漲B2C,漲幅達5%到15%。這又激怒了劉強東,他在微博發話,指責馬云打破了行業底線的“流氓”行徑,并發文反擊,宣布屏蔽一淘網搜索。

  馬云真的認為劉強東沒威脅?事實正好相反,因為劉強東是他最大的對手,所以馬云選擇性無視了他。宣布退休沒20天后,馬云又帶著他的物流計劃“復出”了。2013年5月28日,阿里巴巴集團在深圳召開發布會,宣布成立“菜鳥網絡科技有限公司”。評論稱馬云意在“狙擊”京東。事實上,馬云布局物流圖謀已久。2010年之前,他說自己“絕對不會碰物流”,因為物流是重資產,缺少互聯網基因。但2010年之后,面對京東咄咄逼人的態勢,阿里巴巴在B2C市場感受到了物流已是自身短板。于是入股星辰急便,并聯合富士康創始人郭臺銘投資了百世物流,但不久就以失敗告終,星辰急便倒閉,百世物流淪為了一家物流解決方案提供商。投資不成,淘寶和天貓又宣布與九大物流商結盟,以期對抗京東。但盟友不給力,物流和配送直接影響著阿里電商的服務質量。于是最終,以“菜鳥”為名,馬云計劃用十年時間以3000億元撬動中國幾十萬億物流基礎設計的計劃,這個計劃的目標便是,搶先京東一步,做成電商物流行業的標準。除了物流,阿里巴巴在移動社交領域內的布局也使其他電商對手感受到了壓力。入股新浪微博之后,阿里巴巴又不斷推出新的云服務和大數據策略,走上了多元化發展的道路。

  馬云能不能放倒劉強東?這不重要。重要的是有了京東的存在,阿里巴巴才沒有像亞馬遜一樣建立起堅不可摧的壟斷優勢;也正是有了馬云的存在,京東高質量的物流配送也有了進一步改進的動力。在B2C領域出現兩個勢均力敵的對手,這是所有消費者樂見其成的事情。

  1998年,不得意的中國黃頁計劃,讓馬云萌生了創辦阿里巴巴的念頭;1998年,不甘心在外企打工的劉強東,騎著自行車到中關村站起了柜臺。15年后,他們殊途同歸,面對面站在了電子商務的塔尖。這兩個不屑往來的對手,如今要在物流領域一決雌雄。馬云如宋江,一呼百應,義氣深重;劉強東如武松,孤膽獨行,以一敵眾。但他們之間的戰役不是你存我亡的零和競爭,而正如劉強東所說,能戰勝他們的只有自己!(本文由《 中國信息化周報》記者采寫)

責任編輯:heshulong

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